Реферат на тему "Управління процесами технічного розвитку ВАТ Галактон"




Реферат на тему

текст обсуждение файлы править категориядобавить материалпродать работу




Диплом на тему Управління процесами технічного розвитку ВАТ Галактон

скачать

Найти другие подобные рефераты.

Диплом *
Размер: 139.96 кб.
Язык: украинский
Разместил (а): Щедрая душа
Предыдущая страница 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая страница

добавить материал

NPVк = - 12280835 + (2,991* середній річний грошовий потік по проекту)= 0
Сер. річ. грошовий потік2 = 12280835/2,991 = 4105929 грн.
В даному випадку, з урахуванням плати за кредит, чутливість щодо зміни вхідного грошового потоку змінюється, проте і надалі є досить суттєвою загрозою, так як відхилення становить 6%.
6-відсоткове відхилення суттєве при 100% кредитування проекту. Розрахуємо рівень відхилення при 2-ох інших варіантах фінансування: 80% і 90% кредитних частках:
1) 80%: відхилення складає 15,3%;
2) 90%: відхилення складає 24,7%.
З розрахунків видно, що і при зниженні частки кредиту до 80 і 90%, коливання руху грошових коштів проекту є важливим і ризиковим.
Доцільним в даному випадку є визначення чіткого рівня обсягів реалізації продукції, встановлення на неї оптимальних цін, зниження витрат, що призведе до збільшення вхідних грошових потоків, і тим самим знизить ризик, пов’язаний з грошовими потоками по проекту.
Говорячи про чутливість, необхідно зазначити, що на ефективність і ризикованість проекту можуть вплинути і інші чинники: ціна продукції, постійні і змінні витрати. Тому необхідно прослідувати ризикованість проекту при зміні зазначених факторів.
Знайдемо точку беззбитковості за проектний період (таблиця 3.14):
Таблиця 3.14 - Розрахунок точки беззбитковості
Роки
2009
2010
2011
2012
2013
Постійні витрати, грн..
600000
705000
410500
416550
198205
Ціна за од., грн..
3,1
3,3
3,4
3,7
3,9
Змінні витрати на од., грн..
2,5
2,8
2,9
3
3,2
Qбеззбит., тонн
1000
1410
821
595,0714
283,15
Рівень критичного обсягу виробництва-реалізації продукції з кожним проектним роком  зменшується, так як прослідковуються тенденція зменшення постійних витрат по проекту та збільшення ціни і змінних витрат.  Припускаємо, наприклад, що фактичний (запланований) обсяг виробництва  Qф становить:
Тоді індекс ризику проекту за обсягом виробництва становитиме:
КQ = Qф – Q / Qф                                                                                     (3.1)
Індекс означає, що коли за незмінних ціни і витрат обсяг виробництва зменшиться більш ніж на 50%, 69%, 84%, 90% та 96%, у відповідності до років, то проект стане збитковим.
Відповідно можна розрахувати індекс ризику за ціною Кц, постійними Кп і змінними Кз витратами:
Кц = Ц - Цф / Ц                                                                                          (3.2)
Кп = Пф – П / П                                                                                          (3.3)
Кз = Зф – З / З                                                                                             (3.4)
 де  Цф, Пф, Зф – відповідно одиниці продукції, постійні витрати і витрати, що доводяться на одиницю продукції, і за яких фактичний (запланований) обсяг виробництва відповідатиме точці беззбитковості. Ці показники подаються у вигляді:
Цф = П + Qфз/Qф                                                                                        (3.5)
Пф = Qф (ц-з)                                                                                            (3.6)
Зф = Qфц – П/ Qф                                                                                                                                        (3.7)
За приведеними даними розраховуємо представлені показники (таблиця3.15):
Таблиця 3.15 - Результати розрахунків
Роки
2009
2010
2011
2012
2013
Цф
3,4325
3,7711
3,8744
3,9953
4,1988
Пф
1200
2300
2600
4130
4550
Зф
2,1675
2,3289
2,4256
2,7047
2,9012
Індекс ризику за ціною
0,1073
0,1428
0,1395
0,0798
0,0766
Індекс ризику за постійними витратами
0,4
0,5
0,5
0,3
0,3
Індекс ризику за змінними витратами
0,1330
0,1682
0,1636
0,0984
0,0934
Отже, якщо за незмінного обсягу виробництва і таких самих витрат ціна одиниці продукції поменшає більш ніж на 10,7% - 7,7% проект стане збитковим.
Аналогічно, у разі зростання постійних витрат більш ніж на 30-50% або змінних витрат на одиницю продукції більш ніж на 9,34%-16,82% проект стане збитковим.
Як бачимо, точка беззбитковості – важливий показник для оцінювання ризику інвестицій. Чим нижча точка беззбитковості, тим менш чутливий проект до зміни його ключових параметрів (обсягу виробництва, ціни одиниці продукції, витрат на виробництво), тим нижчий ризик провалу проекту.
Аналіз беззбитковості дозволяє виявити найчутливіші показники, що впливають на життєздатність проекту, і розробити заходи, які знижують ступінь цього впливу, тобто спрямовані на зменшення ризику проекту.
Після оцінювання ризиків, необхідно узагальнити, які види проектних ризиків можуть бути присутні у реалізації проекту, які наслідки вони спричиняють і які альтернативні заходи можна приймати в результаті їх настання (Додаток Д).
3.2 Формування системи управління проектом впровадження ПЕТ – лінії
Оцінивши економічну ефективність даного проекту по запуску лінії розливу продукції в ПЕТ пляшку, оцінивши і визначивши основні ризики проекту, керівництво підприємства, представлене майже одноосібним власником (близько 80% акцій) – російською молочною групою „Юнімілк”, що входить до компанії „Планета Менеджмент”, має прийняти рішення щодо технічного розвитку окремих об’єктів виробництва. Даний тип ліній функціонує на більшості підприємств групи „Юнімілк”.
В зв’язку із розробкою і запуском проекту, на підприємстві мають відбуваються деякі зміни в системі управління.
Виконавчим органом управління (генеральним директором) має бути призначений проектний менеджер, який загалом буде координувати весь процес реалізації проекту.
При впровадженні проекту, на час його реалізації, на підприємстві має бути створена робоча група, яка безпосередньо, під керівництвом проектного менеджера, забезпечуватиме виконання функціональних завдань по проекту.
Робоча група створюється з працівників відділів, які функціонують на підприємстві. На період реалізації проекту, спеціалісти звільняються від безпосередніх посадових обов’язків і займаються лише даним проектом.
Зміни у системі управління відбуваються, враховуючи етапність проекту: підготовчий, виконавчий та експлуатаційний етапи. Перші два етапи будуть супроводжуватися жорсткою координацією виконання блоків робіт. Третій етап являє собою стабілізацію змін у системі управління при налагодженому технічному процесі функціонування обладнання.
Перші два етапи реалізації проекту включатимуть такі блоки робіт:
¾              Підбір проектної організації;
¾              Проведення тендера;
¾              Проектні роботи;
¾              Закупівля лінії;
¾              Купівля допоміжних матеріалів;
¾              Будівельні роботи;
¾              Доставка обладнання;
¾              Монтажні роботи;
¾              Пусконалагоджувальні роботи.
Кожний з блоків робіт закріплюється за функціональним спеціалістом, який координує роботу залучених зовнішніх організацій.
В результаті реалізації даного проекту на підприємстві будується відповідна організаційна структура проекту, яка чітко показує взаємозв’язки між залученими робочими групами та функціональними спеціалістами підприємства. (Організаційна структура проекту представлена на додатку Е).
За наведеною організаційною структурою визначаємо функції кожної з груп, які задіяні в проекті.
Керівник підприємства разом з операційним менеджером виступає ініціатором реалізації даного проекту.
Менеджер по проекту управляє проектом, має владу і несе відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдань.
Проектна команда, яка підпорядковується проектній організації, разом з спеціалістом відділу управління корпоративними проектами за координації менеджера по проекту розробляють проект введення лінії по виробництву продукції в ПЕТ- тару. При проведенні проектних робіт залучається також і головний механік підприємства, який володіє внутрішньою інформацією і  може вплинути на процес проектування з метою його поліпшення і збільшення ефекту.
Консультаційна група є представником організації постачальника, яка координує процес підбору відповідного обладнання, оформленням договору купівлі-продажу, а також займається консультаційною роботою на місці монтажу обладнання і пусконалагоджувальними роботами на підприємстві-замовнику. Тісно з консультаційною групою взаємодії і головний механік, особливо у період пусконалагоджувальних робіт і проведенні інструктажу по функціонуванню даного типу обладнання.
Будівельна бригада займається проведенням будівельних робіт і закупівлі будівельних матеріалів, які необхідні для облаштування приміщень під обладнання.
Монтажна бригада здійснює монтаж придбаного обладнання, координуючи свої дії з консультаційною організацією та менеджером проекту.
Останні дві групи координуються начальником ремонтно-будівельного цеху.
Транспортна організація виділяє транспортну групу, яка безпосередньо займається доставкою за місцем призначення відповідного обладнання. Зокрема, транспортна група бере на себе крім безпосереднього транспортування обладнання ще й послуги, пов’язані з оформленням митної документації.
Начальник транспортного відділу координує роботу транспортно-експедиційної компанії.
В організаційній структурі проекту присутній і спеціаліст відділу контролінгу, який паралельно з спеціалістом відділу управління корпоративними проектами здійснює оцінку ефективності проекту, що планується реалізувати, складають кошторис витрат по даному проекту та можливі відхилення у процесі його реалізації. Даними спеціалістами розробляється також графік реалізації проекту в часовому вимірі (графік Ганта по проекту приведений у Додатку Є). У графіку реалізації проекту наведений перелік робіт, який буде реалізовуватися протягом визначеного терміну. Приблизний термін реалізації проекту складає 20 тижнів.
Наступним кроком є побудова матриці відповідальності, яка допомагає графічно визначити закріплення відповідальності членів проектної команди за виконання окремих елементів проекту і відносини із залученими партнерами .
Виходячи з етапності реалізації проекту, яка зазначена вище, формування проектних груп відбувається за спеціалізацією: на певному етапі над проектом працюють лише проектувальники, на наступному – будівельники, ще на наступному – консультанти. Основні ролі, які виконуються членами команди:
¾ керівник проекту координує роботу кожної з залучених груп-підрядників, займається закупівлею допоміжних матеріалів і основного обладнання;
¾ проектувальники розробляють проект майбутньої лінії (визначення технічних характеристик обладнання, визначення місця розташування обладнання тощо);
¾ будівельники здійснюють оснащення місця для майбутнього розміщення лінії по виробництву, займаються закупівлею будівельних матеріалів;
¾ транспортники здійснюють доставку і супровід до місця призначення відповідного обладнання;
¾ митний брокер займається оформленням митної документації на кордонах;
¾ монтажна бригада здійснює монтаж придбаного обладнання згідно інструкції постачальників;
¾ консультанти слідкують за правильністю монтажу обладнання, виконують пусконалагоджувальні роботи і контролюють пробний випуск продукції на новому обладнанні, у разі проблем – усувають відхилення, навчають персонал щодо експлуатації даної установки.
На експлуатаційному етапі, при введенні в дію нового обладнання, залучається одна управлінська одиниця середнього рівня, яка здійснює управління даним напрямом діяльності. Що ж стосовно робітників, які мають обслуговувати дане обладнання, то проводиться додатковий інструктаж наявного технічного персоналу, який і обслуговуватиме надалі даний об’єкт.
Крім змін організаційно-управлінського характеру при впроваджені запропонованого проекту, відбувається введення додаткової документації, так як даний проект є досить коштовним і вимагає підкріплення, а в майбутньому (при закінченні реалізації) – звітної інформації.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ
1.                               Управление технико-экономическим развитием предприятия./     В.П. Александрова, Т.Т. Загорская, П.Ф. Котяев. – К.: - Техника, 1987. – 144 ст.
2.                               Економічне управління технічним оновленням. /  В.П. Алєксандрова, О.П. Степанов, Ю.М. Бажал та ін.; під ред. В.П. Александрової та О.П. Степанова. – К.: Либідь, 1993. -  248с.
3.                               Бачевский Б.Е., Свиридова Н.Д., Черкобай А. В. Обновление основных средств предприятия в условиях рыночной экономики / Монография / под. ред.: проф. Гончарова В.Н., проф. Дорофиенко В.В. – Донецк: ДонГАУ, 2001. – 180 ст.
4.                               Беленький П.Е., Гиттик Ю.Л., Линдина Т.В. Управление механизацией и организационным развитием предприятия. – К.: Техника, 1992. – 126 ст.
5.                               Бурыхин Б.С., Земцов А.А., Каргин И.П. Управление техническим развитием предприятия в условиях интенсификации  производства. – Томск: Издательство Томского Университета, 1988. – 152 ст.
6.                               Зайцев Б.Ф. Планирование и эффективность технического развития объединения. – М.: Экономика, 1981. – 176 ст.
7.                               Львов Д.С. Эффективность управления техническим развитием. – М.: Экономика, 1990. – 255 ст.
8.                               Муравьёв А.И. Планирование технического развития объединения. – М.: Экономика, 1986. – 64 ст.
9.                               Носов Н.П. Управление техническим перевооружением объединения. – М.: Экономика, 1989. – 157 ст.
10.                          Сапиро Е.С. Организация и еффективность технического развития предприятия. – М.: Экономика, 1980. – 176ст.
11.                          Степанов А.П. Управление техническим развитием промышленого предприятия. – К.: Издательство «Лыбидь» при Киевском университете, 1990. – 152 ст.
Предыдущая страница 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая страница


Управління процесами технічного розвитку ВАТ Галактон

Скачать дипломную работу бесплатно


Постоянный url этой страницы:
http://referatnatemu.com/?id=15024&часть=9



вверх страницы

Рейтинг@Mail.ru
Copyright © 2010-2015 referatnatemu.com