Реферат на тему "Особенности отбора и найма персонала"




Реферат на тему

текст обсуждение файлы править категориядобавить материалпродать работу




Курсовая на тему Особенности отбора и найма персонала

скачать

Найти другие подобные рефераты.

Курсовая *
Размер: 56.18 кб.
Язык: русский
Разместил (а): Рубанов А.В.
Предыдущая страница 1 2 3 4 5 Следующая страница

добавить материал

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного  изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т. д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.
Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.
Деловая оценка и отбор персонала.
Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.
Различаются два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.
Таблица 2
Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала
  
  Комплексная оценка персонала управления
 
   Содержание оценки
 
Оценка кандидатов на вакантную должность (отбор персонала)
 
Текущая периодическая оценка (аттестация персонала)
 
Оценка деловых и личностных качеств
 
Оценка качества труда
 
Оценка результатов труда
 
Критерии
 
Измерение и оценка труда по времени
 
Непосредстве-
нные результаты
 
 Объекты
 
Оценка сложности труда
 
Косвенные результаты
 
    Методы оценки
 
Методы выявления показателей
 
Методы измерения показателей
 
Программа сбора данных
 
Натуральные и стоимостные измерения
 
Сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения
 
Условные измерители: баллы, коэффициенты
Практические методы: описательные характеристики
 
Обработка и оформление данных (по произвольной и заданной форме)
Процедура оценки
Место оценки (где она прово -дится)
Субъект оценки (кто ее прово- дит )
Порядок оценки (ее периодич- ность)
Использование технических средств
     
            При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т. п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. п.
Таблица 3

Методы оценки персонала

 
    №
  п/п
      Название метода
 
                  Краткое описание метода
     1
                 2                                 
                                     3
     1
 
Биографический метод
Оценка работника по биографическим данным
     2
Произвольные устные или письменные характеристики
Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
     3
Оценка по результатам
Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
     4
Метод групповой дискуссии
Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
     5
Метод эталона
Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
     6
Матричный метод
Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)
     7
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам
Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
     8
Метод суммируемых оценок
Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
     9
Метод заданной группировки работников
Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
   10
Тестирование
Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
   11
    
Ранжирование
                
Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов                                   
   12
Метод попарных сравнений
Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
   13
Метод заданной балльной оценки
Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
   14
Метод свободной банальной оценки
То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке
   15
Метод графического профиля
Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников
   16
Коэффициентный метод
Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получается различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
   17
Метод критического инцидента
Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
   18
Метод свободного или индивидуального обсуждения
В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника
   19
Метод самооценок и самоотчетов
Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности
   20 
Метод шкалирования
Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника
   21
Метод упорядочения рангов
Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения
   22
Метод альтернативных характеристик
Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества
 
Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.
В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющими выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали  потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
-                             разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
-                             широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
-                             проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;
-                             отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.
 Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном  этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.
В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.
Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длинный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшие и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирме и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.
При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.
 
В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большой ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещением должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т. е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
Предыдущая страница 1 2 3 4 5 Следующая страница


Особенности отбора и найма персонала

Скачать курсовую работу бесплатно


Постоянный url этой страницы:
http://referatnatemu.com/?id=32&часть=2



вверх страницы

Рейтинг@Mail.ru
Copyright © 2010-2015 referatnatemu.com