Реферат на тему "Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень"




Реферат на тему

текст обсуждение файлы править категориядобавить материалпродать работу




Диплом на тему Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень

скачать

Найти другие подобные рефераты.

Диплом *
Размер: 142.68 кб.
Язык: украинский
Разместил (а): Назаренко Оксана
Предыдущая страница 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 13 Следующая страница

добавить материал

 
Рис. 3.1.5. Матрична структура управління на фірмі «Тойота»:
Д - допоміжна участь у програмі;
О - основна участь у програмі
.   Обов'язком комітету є з'єднання вертикальної і горизонтальної структур для поліпшення діяльності всієї організації.
Переваги матричної структури:
Ø краща орієнтація на проектну (або програмну) мету і попит;
Ø ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;
Ø гнучке й ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;
Ø відносна автономність проектних груп або програмних комітетів, що сприяє розвитку працівників, навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;
Ø поліпшення контролю за окремими задачами проекту або цільової програми;
Ø організаційне оформлення будь-якої роботи при одному керівнику процесу, що служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;
Ø скорочення часу реакції на недоліки проекта або програми шляхом створення горизонтальних комунікацій і єдиного центра прийняття рішень.
Недоліки матричних структур:
Ø труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу в підрозділі, над проектом або програмою (внаслідок подвійного підпорядкування);
Ø необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, які виділяються підрозділам, програмам або проектам
Ø високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям співробітників, що працюють у групах, необхідність їхнього навчання;
Ø часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів, проектів і програм;
Ø можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відносну ізольованість співробітників, що беруть участь у проекті або програмі, від своїх підрозділів.
Упровадження матричної структури дає добрий результат в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації співробітників, в інакшому випадку можлива дезорганізація управління (на фірмі «Тойота» упровадження матричної структури зайняло близько 10 років). Ефективність втілення в життя ідей сучасної філософії якості в такій структурі доведена практикою фірми «Тойота».
Проаналізувавши типи структур управління організацією можна зробити висновок, що ТОВ „Ілта” має лінійно-штабну стуктуру організації, яка показана на рис.3.1.6.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT
Генеральний директор
Фінансовий директор
Комерційний директор
Бухгалтерія
Відділ продаж
Відділ маркетингу
Теехнічний відділ
Відділ лізингу
Відділ кадрів
Передпродажна підготовка
Юридичний відділ
Организационная диаграмма

Рис. 3.1.6. Лінійно-штабна стуктура компанії „Ілта”

 
3.2. Управління організацією за критерієм якості
Управління якістю в щирому змісті є упавління персоналом. У нинішніх обставинах таке твердження застосовне рівною мірою як до мікроекономіки, так і до макроекономіки, як до окремої компанії, так і до економіки в цілому.
На питання, наскільки важливо ставити на співробітника, його знання і навички для довгострокового успіху компанії, наскільки ви готові оплачувати його зусилля, керівники відповідають по-різному. Є різниця між компаніями, націленими на короткострокові результати і, насамперед, на урізування витрат заради швидкого успіху і на довгострокову політику, розраховану на реальний прибуток.
Компанія „Ілта” офіційний імпортер автомобілів „Peugeot” на теренах України працює більш ніж 10 років, іможна з впевненістю сказати, що
на практиці є тільки дві протилежні і взаємнодоповнюючі ідеології упавління: упавління витратами і упавління якістю.
 При упавлінні витратами, коли найшвидший можливий шлях до успіху - зневага інтересом (а іноді, і самим існуванням), керівництво розглядає витрати як свою головну відповідальність, відносячись до питань кваліфікації персоналу насамперед з цього погляду. При таких передумовах програми навчання персоналу розглядаються як зайві витрати, які по можливості треба усувати. Отже, виробничі процеси розробляються так, щоб задовольнити самі мінімальні потреби, причому бажано, щоб ці процеси можна було обслуговувати не кваліфікованими або ще гірше напівкваліфікованими робітниками.
Ядро концепції Форда-Тейлора - «виробництво - це механізм» і від людей у виробничій системі Г.Форда вимагають щоб вони працювали як елементи добре налагодженої машини. Для свого часу це був революційний підхід, що дозволив створити масове виробництво і наситити ринок товарами. Потенціал розвитку виробництва, закладений у такій концепції, був вичерпаний лише до кінця 60-х років. Своє логічне завершення вона одержала в популярній у 50-і роки ідеї заводів-автоматів і в не менш популярній у 80-і роки ідеї безлюдних технологій, оскільки жива людина все-таки не механізм, і бажано взагалі видалити її з виробничого прцеccу.
Сьогодні очевидно, що слабкість такої політики майже винятково зв'язана з витратами. А перша і найважливіша вимога до безперервного виживання компанії - це прибутковість, яку можна гарантувати, керуючи не витратами, а якістю.
Політику, засновану тільки на контролі витрат, можна рекомендувати як тимчасову і на короткий час, але в середньо- і довгостроковій перспективі вона може привести тільки до помилок. Упавління одними витратами, можливо, і дозволить підвищити доходи, але не створити їх.
Там, де розгляд витрат вище за все, спостерігається тенденція до звуження області відповідальності персоналу, щоб висувати мінімальні вимоги до його кваліфікації.
Наприклад, ядро концепції фірми «Тойота» - «виробництво - це організм», і людина повинна бути в ньому головною діючою фігурою. Потрібно, звичайно, враховувати, що ця концепція впроваджена на фірмі «Тойота» далеко ще не повною мірою, оскільки фірмі довелося поступово перетворювати підприємство, побудоване по принципах Форда-Тейлора.
Проаналізуємо концепції трьох компаній(табл. 3.2.1), будемо спиратися не тільки на те, що вже впроваджено або впроваджується на заводах фірми „Тойота” та „Пежо”, але і на те, що буде впроваджуватися, виходячи з загальних тенденцій і логіки розвитку виробництва.
Таблиця 3.2.1
Порівняльна характеристика виробничих систем
Виробнича система Форда-Тейлора
Виробнича система компанії «Тойота»
Виробнича система компанії „Пежо”
Наймання працівників за контрактом (1-3-5 років). У випадку неуспіху контракт не продовжується (люди так само взаємозамінні, як і гайки)
Довічне наймання працівників. Навчання, мотивація, перекваліфікація. Індивідуальна кадрова робота
Наймання працівників за контрактом (1-3-5 років). У випадку неуспіху контракт не продовжується (люди так само взаємозамінні)
Поділ технологічних операцій між виконавцями. Операційні верстати. Готовий продукт створюється за кілька операцій декількома виконавцями
Комплексування операцій в одного виконавця. Технологічні модулі. Закінчений продукт створюється одним виконавцем
Комплексування операцій в одного виконавця. Технологічні модулі. Закінчений продукт створюється одним виконавцем
Підпорядкування ритму роботи ритмові технологічного процесу. Зміна ритму технологічного процесу (зупинка конвеєра)
Визначення ритму процесу працівником. Зміна ритму технологічного процесу (зупинка конвеєра) - обов'язок працівника при погіршенні якості
Визначення ритму процесу працівником. Зміна ритму технологічного процесу (зупинка конвеєра) - обов'язок працівника при погіршенні якості
Поділ виробництва і управління. Контроль результатів праці окремим органом (ВТК)
Самоконтроль. «Кружки якості» - форма самоврядування працівників
Контроль результатів праці окремим органом (ВТК) і водночас є „кружки з якості”
Планування зверху. «Проштовхування плану»
«Витягування плану»
Планування зверху. «Проштовхування плану»
Ієрархічна структура управління (головні зв'язки - вертикальні)
Органічна (матрична) структура управління (горизонтальні зв'язки не менш важливі, чим вертикальні)
Ієрархічна структура управління (головні зв'язки - вертикальні)
Бюрократична структура. Творчість у межах штатного розкладу і посадової інструкції
Робочі групи. Стимуляція творчої активності
Робочі групи. Стимуляція творчої активності
Стандарт як закон. Максимальна стандартизація й уніфікація. Якість як результат точного виконання стандартів і норм
Стандарт як рекомендація. Якість як результат постійного удосконалювання працівників і процесів
Стандарт як рекомендація. Якість як результат постійного удосконалювання
працівників і процесів
Абсолютний пріоритет максимального прибутку
Прибуток - один з багатьох важливих показників упавління якостю
Прибуток - один з багатьох важливих показників упавління якостю
Визначення технології. Працівник пристосовується до заданої технології
Визначення технології, створення умов для якісної праці працівників
Визначення технології, створення умов для якісної праці працівників
Норми виробітку для працівників. Гарною вважається така робота, коли норма виконана. Оплата праці на основі норм
Розумне упрвління процесом замість норм виробітку. Оплата за якість праці
Норми виробітку для працівників. Гарною вважається така робота, коли норма виконана. Оплата праці на основі норм
 
Отже, можна зробити висновок, що стратегія компанії „Пежо” спрямована в майбутнє й орієнтована на віддачу, головна мета керівництва - цілком використовувати потенціал співробітників і вести їх до успіху. При упавлінні якістю керівництво розглядає роботу людей як можливість розвитку індивідуальних знань і умінь, а розширення сфери їхньої відповідальності - як бажаний процес, тобто як можливість передати працівникові стільки відповідальності, скільки він може або хоче взяти. Висококваліфікований персонал розглядається як основа конкурентноздатності компанії ,а її продукції, як основа для виживання.
3.3.Упавління трудовими відносинами і TQM
 
Традиційний підхід і підхід TQM.
Традиційно трудові відносини характеризувалися як зв'язок між штатом співробітників і таких понять, як продуктивність; досягнення результатів при мінімальних ресурсах; відданість; підтримка цінностей компанії; низький відсоток прогулів; низька плинність кадрів; задоволення роботою, позитивне співвідношення між внеском найнятого працівника і тим, що він повинний одержати як нагороду за свої зусилля.
Економічна політика завжди розглядала компанію в ролі роботодавця (замовника), а службовця - у ролі виробника (постачальника). У той же час у центрі уваги договору між індивідуальним службовцем і організацією знаходилося право на робоче місце. При цьому регламентувалися: виробничі фактори соціальних взаємин; зміна статусу зробленої цінності, що у результаті дії договору переходить від службовця у власність компанії.
З погляду TQM організація представляється як постачальник, а суб'єкти - як замовники. TQM-компанії не більш трудомісткі в порівнянні з традиційними, але вони характеризуються інтенсивною мозковою діяльністю, що базується на інтелектуальному майні і творчій організації. В даний час обмін між компаніями і службовцями більше не ґрунтується на кількості витраченого робочого часу, а визначається інтелектуальним внеском. Інтелектуальна власність являє собою нематеріальний оборотний фонд, невидимий ресурс, що належить не компанії, а особі. Працівник надає його в розпорядження організації, щоб забезпечити її розвиток. З подібної точки зору, працівник - це клієнт, тобто «внутрішній» замовник, що розплачується своєю інтелектуальною власністю (компетенція + творчість + практика і т.д.) за можливість реалізації своєї професійної кваліфікації і за виконання персональних пропозицій (завдань) постачальника, тобто компанії.
Традиційно всі процеси в межах компанії визначало вище керівництво, спускаючи вниз рішення щодо нової стратегії, нової організації і т.д.
В даний час в компанії „Ілта” структура підприємства приймає вид «внутрішнього ринку». Такий новий метод взаємин припускає почуття взаємної довіри і симпатії, що виникає між індивідиумом і організацією в результаті процесу управління кадрами. Якість цього процесу може визначатися тим, наскільки доцільну послугу робить організація для розвитку власних талантів стосовно потреб своїх талантів. Іншими словами, мова йде про інтеграції можливостей і чекань персоналу з цілями і можливостями, що компанія може запропонувати, виходячи з потреб своєї діяльності.
З цього погляду основна проблема в орієнтованих на TQM компаніях - знання потреб внутрішніх клієнтів. Фактично в даний час організації мають у своєму розпорядженні багатий набір інструментів, що дозволяють краще зрозуміти зовнішній ринок.
У рамках концепції «внутрішнього ринку» «начальник» виконує дві різні, але доповнюючі ролі:
Ø відповідає за задоволення потреб вищого рівня (по А. Маслоу) - повага або статус і самореалізацію - за рахунок наділення повноваженнями, мотивації й удосконалювання роботи;
Ø висуває («продає») пропозиції від імені компанії (задачі - платня - кар'єру - навчання) і підвищує внутрішній імідж організації.
Організаційна функція керівника заснована на технічному управлінні ресурсами компанії у взаєморозумінні з внутрішнім клієнтом на умовах довіри, взаєморозуміння і зацікавленості.
З погляду «внутрішнього ринку» основне завдання організації полягає в тому, щоб слухати «внутрішній ринок» і зрозуміти ключові потреби персоналу, що з'являються, від якого в більшому ступені залежить успіх організації. Технологія аналізу ринку, що може бути взята з традиційно маркетингу, дозволить виявити наявний товар і передбачувані потреби внутрішніх клієнтів. Самі могутні інструменти для аналізу потреб персоналу компанії можна знайти, вивчаючи взаємодію між особистостями, групами і внутрішньою організацією структури.
Значна частина досліджень компанії „Ілта”і емпіричних спостережень показує, що внутрішні клієнти виражають потребу в:
Ø досягненні мети (замість виконання завдань);
Ø участі в прийнятті рішень (замість покори вказівкам);
Ø самовизначенні ролі (замість запропонованих або лише збільшених ролей);
Ø тренері (підтримати розвиток персоналу) замість вчителя (чиста передача майстерності);
Ø співучасті в «збільшенні продуктивності» замість продажу свого робочого часу.
Інструменти упавління кадрами компанії „Ілта”.
Програма поліпшення якості прагне до взаєморозуміння людей в кожному робочому процесі, виявленню джерел проблем, дефектів, втрат, неузгодженості, невиконання зобов'язань і т.д. Пошуки нових способів поліпшення роботи найчастіше приводять до найпростішого відкриття:
люди, які виконують роботу, більш компетентні, чим будь-яка група зовнішніх консультантів.
Робочі групи починають вивчати процес не тільки як метод виконання роботи, але як спосіб підвищення його ефективності. Таке вивчення являє собою вимогу про наділення повноваженнями, у тому числі: вимога створення експериментальних умов, оцінки їхніх досліджень і зміна стилю керівника, що вів би себе скоріше як тренер, чим як керуючий. Результат цього простого відкриття являє собою необхідність створення певних мереж в межах внутрішньої організації, що цілком координували б її роботу на рівні виконавців, а не керівництва.
Предыдущая страница 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 13 Следующая страница


Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень

Скачать дипломную работу бесплатно


Постоянный url этой страницы:
http://referatnatemu.com/?id=428&часть=2



вверх страницы

Рейтинг@Mail.ru
Copyright © 2010-2015 referatnatemu.com