Реферат на тему "Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень"




Реферат на тему

текст обсуждение файлы править категориядобавить материалпродать работу




Диплом на тему Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень

скачать

Найти другие подобные рефераты.

Диплом *
Размер: 142.68 кб.
Язык: украинский
Разместил (а): Назаренко Оксана
Предыдущая страница 1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Следующая страница

добавить материал

Ø забезпечення роботи координаційної ради;
Ø навчання членів координаційної ради та інших категорій персоналу в галузі управління якістю;
Ø планування і відстеження виконання різних заходів у рамках розробки і впровадження СМЯ;
Ø координація розробки документів СМЯ, а також безпосередній опис таких процесів, як управління документацією, записами про якість, коригувальні та попереджуючі дії, внутрішні аудити, відповідальність вищого керівництва;
Ø інформаційне узгодження документів СМЯ, аналіз їхньої відповідності вимогам стандарту;
Ø контроль впровадження СМЯ, організація проведення її внутрішніх аудитів;
Ø аналіз виявлених у роботі підприємства невідповідностей, визначення результативності проведених коригувальних і попереджуючих дій;
Ø підготовка інформації для проведення аналізу функціонування СМЯ з боку вищого керівництва;
Ø управління коректуванням документації СМЯ у процесі її змін і вдосконалювання.
З переліку цих функцій видно, що робота Групи управління якістю не закінчується після впровадження і сертифікації СМЯ, а, навпаки, інтенсифікується. Система вимагає постійної підтримки, доробки, вдосконалення. Адже підприємство працює в зовнішніх і внутрішніх умовах, що постійно змінюються, тому його робота теж постійно змінюється. Але оскільки робота підприємства повинна відповідати СМЯ, то перш ніж змінити діяльність, необхідно попередньо внести відповідні зміни в Систему. Постійне вдосконалювання є прямою вимогою ISO 9001:2000 (пп. 4.1, 8.5.1). Тому робота структури, пов'язаної зі СМЯ, є постійною і дуже важливою на підприємстві. Залучені до неї люди повинні розуміти це з самого початку розробки. Для ефективної організації роботи Групи управління якістю необхідно надати їй наступні повноваження:
Ø право одержувати необхідну інформацію в галузі СМЯ від будь-яких посадових осіб, ознайомлюватися з відповідними документами і записами;
Ø право контролювати хід робіт у рамках розробки СМЯ;
Ø право доступу до першого керівника підприємства, представника керівництва з якості, інших керівників.
Важливо забезпечити роботу Групи управління якістю необхідними ресурсами (приміщення, інформація, оргтехніка, нормативна документація), надати її членам можливість проходити навчання в галузі якості. При організації роботи Групи управління якістю важливо забезпечити гласність її роботи, створити їй необхідний авторитет серед персоналу підприємства. Однією із серйозних помилок при розробці СМК є покладання на Групу повної відповідальності за всю розробку СМЯ. Відповідальність за цю роботу повинна бути покладена на всіх керівників підприємства, його служб і підрозділів, у рамках їхніх функцій. Бажано мати представника з якості в кожному підрозділі. Ці представники можуть відповідати за розробку документації і підтримку функціонування СМЯ для окремих процесів. Вони повинні не тільки добре теоретично розбиратися у вимогах ISO 9001:2000, знати особливості свого підприємства, але також бути ентузіастами системи, розуміти її важливість і необхідність. Вони є також першими кандидатами в групу внутрішніх аудиторів.
При формуванні організаційної структури варто також обміркувати питання про необхідність залучення зовнішньої допомоги, наприклад, консультантів по розробці СМЯ, про що вже говорилося вище. Якщо таке рішення прийняте, то консультант може дати рекомендації і по остаточному формуванню самої оргструктури. Приклад організаційної структури для розробки, впровадження і супроводження СМЯ представлений на рис. 1.3.1.
Згідно з досвідом тільки наявність подібної налагодженої структури на підприємстві, що спирається на допомогу кваліфікованого консультанта та серйозну кропітку роботу всього колективу дозволяє створити повноцінну, працюючу СМЯ. Ухвалення рішення про початок робіт над СМЯ може бути оформлене наказом першого керівника підприємства. У преамбулі до наказу може бути підкреслена важливість цих робіт, необхідність залучення до них усього персоналу підприємства. У самому наказі визначається склад Координаційної ради і групи управління якістю, затверджуються положення про них, призначаються представники керівництва з якості (як по всьому підприємству так і в разі необхідності, в окремих підрозділах), визначаються їхні функції.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT
Перший керівник – голова координаційної ради з якості
Представник керівництва з якості – заступник голови координаційної ради з якості
Координаційна рада за якості
Зовнішній консультант
Керівник групи управління з якості – відповідальний секретар Координаційної ради з якості
Група управління якістю
Керівник підрозділу – представник з якості в підрозділі
Керівник підрозділу
Представник з якості в підрозділі

Рис.1. Побудова системи управління якістю
Також можуть надаватися розпорядження про перші кроки по розробці СМЯ (визначення зовнішніх і внутрішніх вимог до СМЯ, аналіз поточного стану системи управління якістю підприємства, розробка Політики в області якості і Комплексного плану, навчання персоналу в області якості тощо). Тут потрібно підкреслити важливість навчання в галузі якості. Для забезпечення успішної розробки і впровадження СМЯ навчання варто проводити для всіх рівнів персоналу. При цьому починати навчання треба з вищого керівництва. Японські фахівці навіть сформулювали тезу: "Ніхто не повинен проходити навчання за програмою якості раніше від свого безпосереднього начальника". Для зовнішнього навчання можна використовувати можливості консультанта (якщо він залучається для розробки СМЯ підприємства), чи курси і семінари, пропоновані спеціалізованими організаціями. Співробітники, що пройшли зовнішнє навчання, можуть проводити внутрішнє навчання іншого персоналу, "мультиплікуючи" отримані знання. Вимоги щодо навчання персоналу викладені в МС ІСО 9001:2000 у п. 6.2.
1.4. Принципи побудови системи управління якістю.
Розглянемо, що становить собою словосполучення "система управління якістю", яке складається зі слів різного смислового навантаження.
Якщо запитати у керівників організацій на терені пострадянської держави, яке слово в цьому словосполученні ключове, то переважна більшість відповість: слово "якість". Те, що відповідь буде саме такою, багаторазово перевірено на практиці. Коли такому керівнику вперше повідомляють про СУЯ, він думає, що мова йде про щось, що пов'язано, насамперед, з контролем якості продукції, роботою відділу технічного контролю (ВТК) і тому подібним. І своє ставлення до процесу побудови СУЯ керівник підприємства формує, виходячи з її розуміння, як до деякої локальної задачі, яку можна вирішити з використанням обмеженого обсягу ресурсів, покладаючись тільки на ту ж службу ВТК. За моїм глибоким переконанням, у словосполученні "система управління якістю" головне смислове навантаження несе слово " управління", тобто має місце формула:
система управління якістю = система УПРАВЛІННЯ якістю
Виходячи з цього, підходити до побудови СУЯ на фірмі потрібно з усією можливою серйозністю. Адже будуємо ми систему управління тими процесами в компанії, від яких залежить якість, послуг, що створюються. А на якість впливають практично всі процеси, що мають місце в організації. Це і відповідальність вищого керівництва, і маркетинг, і закупівля, і складування, і збут, і післяпродажне обслуговування, і процеси, що забезпечують управління персоналом, інфраструктурою.
 МС ІСО 9001:2000 (розділ 0.4 стандарту) дозволяє з усіх процесів діяльності підприємства виключити тільки управління охороною навколишнього середовища, управління професійним здоров'ям та безпекою, управління фінансами та їх ризиками. Ці виключення зроблені тому, що МС ІСО 9001 єдиною зацікавленою стороною вважає споживача, а перераховані в розділі 0.4 підсистеми управління, скоріше, входять до сфери інтересів таких зацікавлених сторін, як суспільство в цілому, персонал компанії, фірма, яка має економічні інтереси юридичної особи. Однак ніде не сказано, що вищезгадані підсистеми не можуть включатися в єдину інтегровану систему управління організацією разом з компонентами власне СУЯ. Більше того, сучасний розвиток систем управління у всьому світі йде саме шляхом створення подібних інтегрованих систем. При цьому, звичайно, "першою чергою" такої системи є саме СУЯ, оскільки вимоги споживача є все-таки первинними. Адже в ринковій економіці споживач є єдиним джерелом грошей для компанії. Структура МС ІСО 9001:2000 сприяє інтеграції побудованої на її основі СУЯ з іншими системами управління, що мають свої власні вимоги.
Таким чином, ми приходимо до формулювання першого принципу: побудова СУЯ - не локальна задача, а велика, складна, відповідальна робота, яка потребує значних витрат часу та інших ресурсів, і стосується всього колективу. Тому ставитися до неї потрібно відповідним чином! Адже створюється не що інше, як інструмент, за допомогою якого керівництво буде управляти своєю компанією! Дуже важливо, щоб це ще на початку роботи усвідомив перший керівник, від якого, насамперед, залежить виділення ресурсів на розробку СУЯ і ставлення до цієї всього персоналу.
Отже, після того, як ми з'ясували, що собою представляє СУЯ, закономірно виникає наступне питання: Навіщо вона потрібна організації? На мою думку, існує дві основних мети розробки СУЯ.
Перша і головна - оптимізація роботи компанії, забезпечення її дієздатності, зокрема, конкурентоспроможності продукції та послуг, що виробляються.
Слід відразу ж зазначити, чого не може забезпечити СУЯ. Система управління якістю є свого роду кістяком, на який повинні нанизуватися відповідні рішення, пов'язані з поліпшенням процесів і якості продукції. Але раціональність і обґрунтованість рішень стандартами не встановлюються, та й не можуть бути встановлені, тому що ці рішення - результат творчого процесу. Тому реалізація потенційних можливостей СУЯ залежить не тільки від виконання всіх передбачених МС ІСО 9001 вимог, але і від кваліфікації, творчих здібностей, професійних знань і досвіду персоналу компанії. Щоб уникнути можливих розчарувань дуже важливо, щоб вищий керівник із самого початку розумів це і не сподівався на чудо, на те, що впровадження СУЯ само по собі автоматично вирішить його проблеми при відсутності кадрів, здатних аналізувати ситуацію і приймати обґрунтовані рішення, відповідного їх навчання.
Друга мета розробки - продемонструвати усім, в тому числі і потенційному споживачеві, що компанія може стабільно надавти послуги заданого рівня якості, тобто таку, яка задовольняє всі його вимоги. Якщо для досягнення першої наголошеної мети досить просто розробити і впровадити в компанії СУЯ, то для досягнення другої мети необхідно ще й сертифікувати СУЯ. Споживач може зажадати підтвердження незалежною третьою стороною, що у вас дійсно є система управління якістю, і яка працює ефективно. Ця мета теж дуже важлива, але все-таки компанія і його перший керівник повинні розуміти, що сертифікат є вторинним по відношенню до СУЯ. Якщо система дійсно впроваджена, працює ефективно і приносить реальну користь організації, то одержання будь-якого сертифіката - просто "суто технічна справа". Звідси випливає другий принцип: система розробляється "для себе", а не для аудиторів, незалежної третьої сторони, і, за великим рахунком, навіть не для споживача. Отже, її потрібно створювати такою, щоб вона була, насамперед, корисною, зручною для роботи організації, щоб приносила реальну користь. Вимоги МС ІСО 9001:2000 тільки сприяють цьому, тому що вони, з одного боку, дуже загальні і "м'які", а з іншого - розумні і дійсно корисні для підприємства. Для успішної розробки СУЯ другий принцип повинний бути зрозумілий і внутрішньо сприйнятий не тільки першим керівником, але і середньою ланкою управління підприємством. Ціль полягає в тому, щоб не менш одного- двох керівників підрозділів з числа найбільш сприйнятливих змогли зрозуміти переваги систематичного управління якістю у власній сфері діяльності. Це вимагає від керівництва великих зусиль в роботі з переконання і мотивації персоналу.
Головне правило: аргументація з боку тих, хто займається розробкою і впровадженням системи управління якістю, повинна спиратися на цифри, дані і факти. Найдійовіші аргументи - це ті, які засновані на рекламаціях і дефектах, яких могло б і не бути, на непотрібних "витратах на дефекти" і зв'язаних з ними недостатніх заходах, що допускають повторне виникнення того ж дефекту. Особливо це стосується дефектів, що зв'язані з ризиком матеріальної відповідальності.
Чи слід оорганізації залучати консультантів для розробки СУЯ? Досвід показує, що на практиці підприємству дуже рідко вдається самостійно розробити повноцінну діючу СУЯ і довести її до сертифікації. Є конкретні приклади, коли підприємство завзято намагалося розробити СУЯ самотужки. Витрачався час, ресурси, збиралися і працювали команди кращих фахівців підприємства, але робота грузнула в технічних дріб'язках і ні до чого не приводила.. Тільки після того, як підприємство зверталося до професійних консультантів, що є фахівцями саме з розробки СУЯ, система була розроблена і впроваджена. Але за такий же час, якби вони із самого початку звернулися до цих фахівців. Можна навести два аргументи, чому при розробці СУЯ бажано залучати консультанта.
По-перше - це компетентність і досвід. Консультант довго і ґрунтовно учився своїй справі. Він мав досвід розробки систем на багатьох підприємствах, знає особливості організацій різного профілю, різні ситуації, що можуть виникнути при розробці СУЯ. Є деякі елементи в системах управління якістю, що певною мірою спільні для різних підприємств, і консультант уже має відповідні наробки в цій області. Крім того, консультант має відповілний досвід спілкування з органами по сертифікації, що може бути корисним, якщо підприємство хоче сертифікувати СУЯ. Хочу звернути увагу на те, що консалтинг і сертифікація - це два види діяльності, які принципово повинні бути розділені. Одна і та ж фірма не може займатися одночасно і консалтингом, і сертифікацією, тобто сама розробляти, перевіряти й оцінювати результати своєї роботи.
Необхідність у досвіченому консультанті пояснюється ще й тим, що МС ІСО серії 9000 містять дуже м'які, загальні вимоги, які призначені для підприємств будь-якої галузі, будь-якого розміру, будь-якої форми власності. Тому інтерпретація цих вимог для потреб конкретного підприємства являє собою дуже непросту задачу. Навіть у досвідчених консультантів іноді виникають ситуації, коли вони знаходять нове рішення, а потім виявляється, що воно вже містилося в рядках або між рядками стандарту, вивченого ними уздовж і поперек. Є навіть думка, що МС ИСО серії 9000 - не стандарти для загального і багаторазового застосування, а стандартизована філософія, задача якої - організувати мислення певним чином. Тому без розумного інтерпретатора МС ІСО серії 9000 організації не варто зв'язуватися з їхнім впровадженням. На роль такого "інтерпретатора" стандарту більше всего підходить досвідчений зовнішній консультант.
Другий аргумент - це незалежність. Для розробки СУЯ дуже важливий свіжий погляд. Зсередини може бути не видно того, що бачить консультант з боку. Співробітники, що займаються рутинною щоденною роботою, можуть дуже просто ненавмисно потрапляти в стан штучно "закритих очей" . У багатьох випадках пропозиції, поради, аргументи зовнішнього консультанта краще сприймаються керівниками підприємства, ніж ті ж самі слова, що надходять від своїх співробітників. Консультант може вільно говорити про будь-які речі, що стосуються розробки і впровадження СУЯ на підприємстві всім, включаючи вище керівництво, тоді як співробітникам це буває набагато складніше зробити. Вони часто не наважуються повідомляти керівнику негативну інформацію чи висловлювати думку, що не збігається з думкою керівника або здатна викликати його роздратування. Однією з важливих функцій консультанта є повідомлення першому керівнику інформації, можливо не завжди приємної, але необхідної для справи. Інакше така інформація може просто до нього не дійти, що не дозволить вчасно провести на підприємстві корекцію виявлених невідповідностей і ввести необхідні вдосконалення. Однак усе вищесказане не означає, що консультант може самостійно розробити СУЯ "під ключ": прийти, подивитися, поговорити з персоналом, написати відповідну документацію і впровадити ефективно працюючу систему. Практика показує, що розробка СУЯ "під ключ" - блеф з боку несумлінних консультантів. Цьому твердженню можна привести три основних пояснення.
Предыдущая страница 1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Следующая страница


Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень

Скачать дипломную работу бесплатно


Постоянный url этой страницы:
http://referatnatemu.com/?id=428&часть=8



вверх страницы

Рейтинг@Mail.ru
Copyright © 2010-2015 referatnatemu.com