Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров. Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет (плохо, если он через какое-то время заявит о своём уходе). 1. При отборе кадров определённую помощь оказывают различные источники информации, а именно: 2. Заявление о приёме (сообщает первое общее впечатление о кандидате); 3. Фотография (даёт представление о внешности); 4. Биография (наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности); 5. Личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем работнике, позволяет не забывать информацию); 6. Трудовая книжка (подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии); 7. Рекомендации (освещают все аспекты профпригодности, как правило, делаются только дополнительные выписки); 8. Разговор с поступающим (даёт возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, даёт личное представление о поступающем); 9. Пробная работа (способность выполнять определённую работу, обладание навыками); 10. Медосмотр на профпригодность (частично содержит характеристики профпригодности); 11. Психологические тесты (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность).1 Зачастую случается, что необходимо выбирать из двух-трёх кандидатов на замещение должности. Здесь вступает (рекомендуется) система критериев оценки: 1. количество труда (объём, выполненный за определённый промежуток времени); 2. качество труда (доля брака в работе, качество продукции); 3. отношение к работе (инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к работе (к новым ситуациям)); 4. тщательность в работе (отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов); 5. готовность к сотрудничеству внутри предприятия (отношения в коллективе). В общем виде весь процесс набора и отбора кадров, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества можно изобразить следующим образом: .9pt"> Штатное расписание и фонды оплаты труда | Требования, предъявляемые к персоналу | Поиск внутренних кандидатов | Сбор информации о кандидатах | рис. 1 Процесс набора и отбора кадров Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем. Для работающего персонала основным фактором, обеспечивающим развитие умений, навыков становится обучение (в какой-то степени постоянное, особенно при изменении производственных условий). Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения (как бы «циклическая» модель): Реализация учебной программы | | Составление учебной программы | | Составление плана обучения | | рис. 2 Модель систематического обучения На каждом предприятии в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала. Формы обучения могут иметь самые разнообразные формы: 1. закрепление за работником аналогичной функции, которую потом будет исполнять обучаемый; 2. наставничество; 3. ротация (работник переводится на новую работу для дополнительной профессиональной квалификации, обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев); 4. курсовое обучение с отрывом от производства; 5. техническая учёба; 6. самообучение и др., в том числе компьютерное обучение, рефераты. Теперь рассмотрим вопросы технологии управления персоналом на конкретном предприятии ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж». 3. Технология управления персоналом в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» 3.1. Характеристика ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» Открытое акционерное общество строительно – монтажное управление «Дальэлектромонтаж» - специализированное предприятие, которое производит электромонтажные работы на строительных объектах от проектирования до сдачи под ключ, в том числе и на объектах, связанных с освоением шельфа Сахалина. Предприятие создано в 1996 году в результате реорганизации монтажного управления треста «Дальэлектромонтаж», которое было организовано в 1962 году. Основная производственная база предприятия – цех по изготовлению монтажных изделий и заготовок, металлоконструкций, гаражей для автотранспорта и спецмеханизмов, участок производственно – технологической комплектации и материально – технического обеспечения расположена в г. Южно-Сахалинске (ул. Достоевского, 3). В состав акционерного общества входят также монтажные участки в городах Южно-Сахалинске, Охе, Корсакове, Холмске, Долинске, Поронайске, Невельске, Шахтёрске, пгт Ноглики. СМУ «Дальэлектромонтаж» выполняет следующие виды работ: проектирование электроустановок, пожарной сигнализации, производство строительных конструкций, изделий, монтаж и накладку технологического оборудования, монтаж металлоконструкций, распределительных электрощитов, электрические испытания и другие работы. Высокий профессиональный уровень подготовки кадрового состава позволяет решать самые сложные задачи, в том числе смонтированы: линейный ускоритель онкологического диспансера, пункт весового контроля, Дом печати, АЗС №1040 «Роснефть – Сахалинморнефтегаз» и др. Специалисты фирмы устанавливали уникальное электрооборудование на перспективных нефтегазовых месторождениях севера Сахалина, в рамках сотрудничества с российско-американским предприятием «Натчик», выполняли работы на платформе «Моликпак». За 1999 – 2001 годы управление включено в состав 150 лучших предприятий строительного комплекса России. Производительная деятельность фирмы обеспечивается подобранным высококвалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение 1). Разработано положение, определены работники и их обязанности, занимающихся управлением персоналом в рамках разработанной технологии процесса управления персоналом. Это не отдел, но выделенные специалисты разных отделов во главе с генеральным директором (в том числе работники отдела кадров, старший инженер-плановик, инспектор по технике безопасности и санитарии, юрист, председатель профкома). Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение десятков лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе: 1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы); 2. Согласованность действий исполнителей (например, в цех МЗМ доставлен для ревизии силовой трансформатор, который перед этим должен быть испытан и замерен, то цех наладки по звонку цеха направил специалистов для замеров, а отдел комплектации выписал по заявке необходимые материалы и всё это без каких-либо распоряжений руководства); 3. Чётко выраженная ответственность (так за ревизию упомянутого выше трансформатора полностью отвечает начальник МЗМ); 4. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение; например, если в складе отсутствует необходимый автоматический выключатель по току и наполнению, то начальник цеха по параметрам характеристик предлагает замену, согласовывает с производственным отделом, отделом комплектации и начинает работу. В то время как при официальной системе приёмки заказов – заказ должен вернуться в группу подготовщиков, а это потеря времени); 5. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес); 6. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок). В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы: 1) очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент); 2) нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам); 3) перегрузка информацией; 4) концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка). Очевидно, что для эффективной работы фирмы нужны соответствующие кадры, которые нужно подбирать, учить. Рассмотрим собственно технологию управления персоналом ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж». 3.2. Наём, отбор и приём персонала в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж». ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» устойчиво функционирующее многие годы предприятие и первоначальный наём персонала производится несколько иначе ввиду того, что все участники работают и дополнительный персонал нужен для замены увольняющегося, открытия новых производств, на перспективу. Таким образом, руководство планирует отбор и приём персонала (ИТР и рабочих) не в пожарном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству. Объявлениям (в основном рабочих). Первая беседа – консультация, просмотр трудовой книжки проходит в отделе кадров; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др. В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме. При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводной и на рабочем месте), производится ознакомление нового работника с должностной и производственной инструкцией (приложение 2). После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается на совете директоров акционерного общества. Фирма работает на перспективу, т.е. надеется выиграть тендер на электромонтажные работы на шельфе Сахалина; для чего уже за несколько месяцев штатное расписание было дополнено специалистом по качеству, переводчиком, юристом, специалистом по монтажу вентиляции с оформлением сертификата на испытание систем вентиляции по Сахалину (получена лицензия). Из 4-х принятых на работу специалистов один не выдержал испытательного срока. Кандидаты на замещение инженерно-технической должности предоставляют резюме, которое по возможности проверяется (телефонная информация и др.) Ещё пример: по рекомендации на работу пришёл устраиваться О. Казачишин (в сопровождении отца), после демобилизации и был приглашён к генеральному директору. Вопрос о зачислении О. Казачишина в отдел комплектации был решён и оформлено поступление в техникум (затем в институт), что говорит о заботе руководства перспективной подготовке кадров. Эффективность тщательного отбора персонала в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» можно наглядно видеть, анализируя нижеприведённую таблицу. Таблица 1 Движение рабочей силы за 1998 – 2002 годы по ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» Показатели | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | Принято рабочих Уволено в течение 3-х месяцев (испытательный срок) Принято инженерно-технических работников (ИТР) Уволено в течение 3-х месяцев (испытательный срок) | 19 2 2 - | 21 2 3 - | 24 1 4 - | 26 1 6 - | 37 3 5 1 | Из данных таблицы видно, что количество уволенных работников в первые месяцы за 1998 – 2002 годы составляет по рабочим – 8%, по ИТР – 5%, что в 2-3 раза меньше, чем у любого промышленного предприятия, СМУ – тем более. 3.3. Адаптация, повышение квалификации как вновь принятого, так и постоянного персонала. На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда.1
|