Реферат на тему "Обеспечение организации персоналом"




Реферат на тему

текст обсуждение файлы править категориядобавить материалпродать работу




Реферат на тему Обеспечение организации персоналом

скачать

Найти другие подобные рефераты.

Реферат *
Размер: 34.88 кб.
Язык: русский
Разместил (а): серега888
Предыдущая страница 1 2 3 Следующая страница

добавить материал

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей ос­новной цели - обеспечения организации людьми на опреде­ленный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолже­ния сотрудничества с ними на долговременной основе.
Затраты на привлечение персонала
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если органи­зация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек являет­ся специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услу­гами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотруд­ников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководи­телей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов под­бора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, ну­ждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку  сотрудники  организации  в  сущности  выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
ОЦЕНКА КАЧЕСТВА НАЙМА
Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по формуле:
,                                                                  (5.1)
где Кн – качество набранных работников, %;
Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр –процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
Отбор персонала в организацию
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем, виде может быть представлено следующей схемой:
Первичный отбор →Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов → Справки о кандидате → Собеседование с руководителем подразделения → Испытание → Решение о найме
Первичный отбор
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруд­нику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании канди­датов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.
Руководство пятизвездочного отеля может требовать от своих портье владения двумя иностранными языками, наличие высшего образования и опыта работы в данной должности, в то время как для молодежной гостиницы может быть достаточно среднего образования и совершеннолетия.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, куль­туры компании и относительной важности данной должности для орга­низации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почер­ка.
Методы первичного отбора:
1.     Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содер­жащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко опре­деленных критериев отбора) является необходимым условием прове­дения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.
Московская коммерческая школа поместила в газетах объ­явление о конкурсе на замещение вакантной должности дирек­тора программ повышения квалификации. На объявление откликнулось 354 кандидата. На основании анализа портрета кандидата отдел кадров Школы, определил следующие критерии отбора: наличие ученой степени в области экономики, социоло­гии, психологии или технических наук, опыта практической работы не менее 10 лет, включая 5 лет на руководящих по­стах, опыта преподавательской работы в высших учебных за­ведениях, владение английским языком. Анализ анкет позволил сократить список кандидатов до 15 человек, которые были приглашены на собеседование.
Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнооб­разными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является про­стым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандида­тов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках лифтов, операторов станков с программным управлением, брокерах по цветным металлам, преподавателях древнегреческого языка. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способ­ность к профессиональному развитию.
Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. В приведенном выше при­мере Коммерческая школа могла упустить прекрасных потенциальных кандидатов, не имеющих научной степени, однако, обладающих опы­том руководства профессиональным обучением в крупных организа­циях. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональ­ный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод ана­лиза анкет.
2.     Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точ­ки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специ­альных тестов. Первоначально "тесты на профессиональную пригод­ность" применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компа­ний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководите­лей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диаг­ностики самых различных качеств и характеристик личности - темпе­рамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.
Одна из веду­щих в мире компаний, занимающихся тестированием профес­сионального потенциала, британская SHL предлагает своим клиентам набор тестов, позволяющих детально продиагностировать различные качества и характеристики кандидатов. Этот набор включает в себя тесты для руководителей высшего звена и специалистов (устная речь, способность анализировать печатную информацию, способность работать с цифровой ин­формацией, критическое мышление), для молодых специалистов (выпускников), специалистов в области информатики, техни­ческих сотрудников и т.д.
Тестирование завоевывает в последнее время все большую по­пулярность среди ведущих организаций развитых стран, его исполь­зуют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации.
Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостат­ки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необ­ходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.
Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собст­венных финансовых возможностей, культурных особенностей, при­оритетов развития.
В мультинациональной компании Марс, делающей акцент на подборе персонала самого высокого качест­ва, все кандидаты на должности руководителей проходят через три теста - тип личности, аналитические способности, логи­ческое мышление.
3.  Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, тре­бующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объ­ективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он отли­чается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он мо­жет использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.
Стадия первичного отбора, независимо от применяемых мето­дов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наи­более соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кан­дидатур на данную должность.
Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов
Задача первичного отбора состоит в определении ограни­ченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуаль­ные собеседования (часто называемые интервью от английского interview) с отобранными кандидатами
Цель этих собеседований за­ключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеаль­ного сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способ­ности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями канди­дата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.
 Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценива­ет организацию с точки зрения ее соответствия его собственным ин­тересам и запросам.
 Сотрудник отдела человеческих ресурсов, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объ­ективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересо­вать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации - чем раньше по­тенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.
Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела челове­ческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке "общих характе­ристик" кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, со­вместимости с организацией.
Последний фактор имеет большое зна­чение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную отличную от других культуру, кото­рая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.
Существует несколько разновидностей собеседований с кандида­тами, выбор ко­торых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального со­трудника в качестве своеобразного оценочного листа.
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключе­ние проводившего собеседование сотрудника передается руково­дителю подразделения, располагающего вакансией, который и прини­мает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандида­та.
Справки о кандидате
Для того чтобы лучше оценить профес­сиональные и личные качества кандидата организации могут обратить­ся за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человече­ских ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседо­вать с этими людьми. На Западе распространены письменные реко­мендации - кандидаты заранее просят знающих их людей - бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по рабо­те, начальников, предоставить им письменную характеристику и на­правляют ее в отдел человеческих ресурсов вместе с заявлением о приеме на работу.
В обоих случаях - устной или письменной реко­мендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.
Получить информацию о кандидате можно и обратившись непо­средственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). В отличие от других стран, Российская Федерация и республики бывше­го СССР законодательно не устанавливают никакой регламентации подобных контактов. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие инфор­мацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и проч.
Некоторые западные организации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования до­полнительных источников информации о кандидате.
Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знаю­щими позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов - если в резюме сказано, что человек работал заместителем директора магазина, а в действительности кандидата, он был экс­педитором, это должно насторожить сотрудников отдела человече­ских ресурсов.
Собеседование с линейным руководителем
Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведен­ного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способ­ность выполнять производственные функции. Одновременно руково­дитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции по­следнего в подразделение.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функци­ях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, ис­пользующим для этого стандартную форму.
Особенности проведения собеседования по отбору персонала
Так как  один или даже более этапов приема человека на работу заключаются в собеседовании с ним, рассмотрим каким же образом надо проводить собеседование.
Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем ор­ганизации и кандидатом на занятие вакантной должно­сти, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основ­ным вопросам:
Предыдущая страница 1 2 3 Следующая страница


Обеспечение организации персоналом

Скачать реферат бесплатно


Постоянный url этой страницы:
http://referatnatemu.com/?id=15196&часть=2



вверх страницы

Рейтинг@Mail.ru
Copyright © 2010-2015 referatnatemu.com