Реферат на тему "Совершенствование деятельности персонала банка"




Реферат на тему

текст обсуждение файлы править категориядобавить материалпродать работу




Диплом на тему Совершенствование деятельности персонала банка

скачать

Найти другие подобные рефераты.

Диплом *
Размер: 174.84 кб.
Язык: русский
Разместил (а): Евгений Д.
Предыдущая страница 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая страница

добавить материал

При оценке используется пятибалльная шкала:
- 5,0 баллам соответствует высокий уровень исполнительской деятельности;
-   4,0 баллам - хороший уровень исполнительской деятельности;
- 3,0 баллам - удовлетворительный уровень исполнительской деятельности;
- 1,0 и 2,0 баллам - низкий уровень исполнительской деятельности.
Ежеквартально деятельность работника оценивается по каждому из установленных параметров, затем определяется оценка исполнительской деятельности за квартал как среднее арифметическое оценок за каждый из параметров (приложения 1,2). Оценочный лист обязательно должен включать графу «средняя оценка по структурному подразделению», что дает возможность специалисту соотнести свой индивидуальный балл с уровнем показателей по подразделению (отделу, сектору, группе).
Годовая оценка рассчитывается как среднее арифметическое из выставленных работнику оценок за каждый квартал (приложение 3). Руководитель должен обоснованно и продуманно сформулировать рекомендации по планированию карьеры специалиста, перспективам его должностного и профессионального роста, при этом учитывая возможности реализации этих рекомендации (например, невозможно одновременно повысить в должности или направить на учебу большую часть специалистов отдела). Руководитель может дополнить рекомендации, включенные в оценочный лист (приложение 3), самостоятельно сформулировать свои предложения (по премированию, корректировке должностных обязанностей, оптимизации планирования и организации деятельности работника, т.п.).В нашей организации такой подход не практикуется.
Оценка результатов исполнительской деятельности согласовывается с начальником РКЦ, после этого доводится до сведения сотрудника.
Важной составляющей оценки исполнительской деятельности является деловое взаимодействие, общение руководителя и сотрудника на этапе подведения итогов работы за определенный период. Непосредственный руководитель проводит с подчиненными работниками индивидуальные собеседования, которые не должны ограничиваться формальным вручением оценочного листа и получением ознакомительной подписи, что нельзя сказать о нашей организации. В ходе собеседований подробно обсуждаются результаты оценки по заданным параметрам, уровень значения каждого параметра, причины снижения оценки, проговариваются возникшие разногласия, специалисту даются рекомендации и все необходимые комментарии, т.п. Целесообразно было бы предусмотреть участие начальника РКЦ в процедуре собеседования с работниками расчетно-кассового центра, особенно - по результатам годовой оценки исполнительской деятельности. В этом случае можно разработать график с фиксированными датами проведения собеседования для групп сотрудников РКЦ.
По результатам оценки исполнительской деятельности управление по работе с персоналом Главного управления формирует базу данных и осуществляет мониторинг реализации рекомендаций по планированию карьеры работников расчетно-кассовых центров.
Процедура оценки результатов деятельности руководителей РКЦ
В процедуре оценки результатов деятельности в качестве оцениваемых участвуют руководители структурных подразделении расчетно-кассового центра, кроме начальника РКЦ - заместители начальника РКЦ, главный бухгалтер, заместители главного бухгалтера, начальники отделом, заведующие кассой (то есть те категории руководителей, которые сами осуществляют оценку персонала в соответствии).
Начальник РКЦ дает оценку деятельности руководителей на основании анализа планов работы курируемых ими подразделений по установленным параметрам и заполняет оценочный лист (приложение 7). По согласованию с управлением по работе с персоналом Главного управления возможно внесение дополнений и изменений в параметры оценки, включенные в оценочный лист (приложение 7).
При оценке руководителей начальник РКЦ учитывает результаты проверок и ревизий, решения коллегии Главного управления, т.п., в которых отмечаются положительные или негативные аспекты работы РКЦ и в целом, его отдельных подразделений. Руководители РКЦ знакомятся с результатами оценки их деятельности, ставят на оценочном листе свою подпись, при необходимости письменно выражают свое мнение.
Копии оценочных листов результатов деятельности руководителей РКЦ направляются в отдел по работе с персоналом Главного управления.
Хочу обратить внимание, что информации об оценке руководителей РКЦ является строго конфиденциальной и допуск к ней имеет только начальник РКЦ, который посылает ее в адрес начальника управления по работе с персоналом в запечатанном конверте с пометкой «лично».
В процедуре оценки исполнительской деятельности участвуют все сотрудники, принятые на работу в РКЦ с испытательным сроком. Оценка проводится руководителем, которому непосредственно подчиняется вновь принятый сотрудник. Предварительно, в начале испытательного срока, оговариваются конкретные задания, поручения и условия, необходимые сотруднику для их выполнения. До его сведения доводятся параметры, но которым он будет оцениваться. При необходимости разрабатывается индивидуальный план работника на время испытательного срока.
До окончания испытательного срока руководитель оценивает результаты деятельности сотрудника за этот период по следующим параметрам: уровень овладения нормативными документами, регламентирующими деятельность подразделения,  исполнительность,    сроки выполнения работ, инициативность, качество работы.
Руководитель, которому непосредственно подчиняется сотрудник, по согласованию с начальником РКЦ и управлением по работе с персоналом может предложить другие параметры оценки, адекватные содержанию деятельности сотрудника в испытательный срок.
Успешность выполнения заданий в испытательный срок определяется исходя из уровня полученных оценок по 5-ти бальной шкале, где:
-    5 баллов - высокий уровень оценки, 4 балла   — хороший уровень оценки,
-    3 балла   - средний уровень оценки,
-     1 и 2 балла - низкий уровень оценки.
Итоговая средняя оценка рассчитывается как средняя арифметическая из оценок по пяти параметрам.
При значении итоговой средней оценки равной 3 баллам и более работник считается успешно прошедшим испытательный срок. При значении оценки ниже 3 баллон непосредственный руководитель должен провести собеседование с сотрудником с целью выяснения причин низкой оценки. Результаты оценки учитываются при принятии управленческого решения о прохождении испытательного срока.
Результаты оценки исполнительской деятельности в испытательный срок оформляются по форме, представленной в приложении 8, и хранятся в  у начальника РКЦ. Копия оценочного листа направляется в управление по работе с персоналом Главного управления за неделю до окончания испытательного срока.
При прохождении практики в РКЦ мною были опрошены несколько специалистов, которые считают, что оценка исполнительской деятельности в РКЦ ведется формально, большая часть работников оценивается средним баллом (хотя можно было ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). В своей работе я хочу предложить несколько рекомендаций по проведению оценки – 1) привлечь к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя  и других работников организации, 2) обратиться к программистам для разработки специальной программы по оценке персонала и провести пробную оценку всего персонала (включая руководителей подразделений) при помощи компьютерной техники. Еще хочу затронуть вопрос мотивации после проведения оценки, которая отсутствует в нашей организации. Если РКЦ заинтересован, чтобы специалисты работали лучше, видели служебную перспективу, значит их труд нужно поощрить материально по итогам оценки исполнительской деятельности.
В нашей организации возникает иногда ошибка центральной тенденции, когда большая часть работников оценивается средним баллом. Хотя это недопустимо вообще, при оценке персонала. Так как каждый работник выполняет свою функцию согласно штатному расписанию и нельзя уравнять их между собой, даже если они заменяют друг друга. Чтобы создать совершенную, отвечающую времени систему оценки персонала предстоит еще много приложить усилий. Естественно, организационная кадровая структура не может быть раз и навсегда установленной. Она будет перестраиваться в зависимости от перемен в перестановке кадров.
Одна из главных проблем работы с кадрами по моему состоит в том, что должностные инструкции либо совсем отсутствуют или плохо работают. В частности:
1. В должностных инструкциях поверхностно фиксируются существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу данного служащего.
2.Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе данной организации.
3.Должностные инструкции носят чаще всего общий характер и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.
4.                 Не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала.
5.                 Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения порученного объема работ.
6.                 Нет существа взаимоотношений с другими работниками и отделами.
7.                 Пересматриваются должностные инструкции редко и они часто не попевают за изменениями в организации и технологии труда.
Еще одной важнейшей проблемой сегодняшнего дня является обновление нормативной базы законодательства, регулирующего трудовые отношения, включая применение той или иной ответственности, поскольку существующее законодательство не отвечает требованиям нашего времени.
Очень важным принципом социального управления является стимулирование. Жизнь человека предполагает удовлетворение различных материальных и духовных потребностей, лежащих в основе его интересов. Стимулирование – воздействие на потребности, интересы человека, а через них на волю и поведение. Стимулируя, побуждая к более интенсивной деятельности работника, руководители воспитывают дисциплину и инициативу, развивают заложенные в человеке способности. Стимулирование – это все, что воздействует на волю, поведение человека.
Поощрение – положительное стимулирование. Оно должно быть обоснованным, своевременным, гласным. Служащие могут поощряться как за успешное выполнение должностных обязанностей, так и за иные общественно-полезные дела.
В банковской сфере отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, т.к.  в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника. Система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Это можно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности и склонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемыми к нему на данном рабочем месте. Целенаправленное обучение и повышение квалификации способствует необходимому соответствию квалификации данного работника рабочему месту.
Рассматривая проблемы в РКЦ, хочу подчеркнуть большую важность данного направления управленческой деятельности. На кадровую службу возлагается ответственность за реализацию всей политики в деле подбора, расстановки, движения и учета кадров КРКЦ после оценки исполнительской деятельности. Она обязана организовать подготовку и проведение оценки персонала, осуществлять меры повышения квалификации кадров, следить за соблюдением всех нормативных документов Банка России, касающихся этой темы.

4.АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

БАНКА

Анализ финансового состояния проводится с целью:
- оценки текущего и перспективного финансового состояния банка;
-         возможности и целесообразности темпов развития банка с позиций их финансового обеспечения;
-         выявления доступных источников финансовых ресурсов и оценки возможности и целесообразности их мобилизации;
-         прогнозирования положения банка на рынке капиталов.
Методика анализа финансового состояния банка основывается на обобщении, систематизации и последующем анализе следующих форм бухгалтерской отчетности: оборотной ведомости банка (форма №101), отчета о прибылях и убытках (форма №102). Однозначным и бесспорным является тот факт, что на уровень доходов самое непосредственное влияние оказывает величина активов, приносящих доход, а именно кредитных вложений, как главной составляющей. В связи с этим проанализируем структуру кредитных вложений банка за 2002 – 2003 г.г (таблица 4.1)
Таблица 4.1
Кредитный портфель по отраслям
Наименование отрасли
На 01.01.2003
На 01.01.2004
Отклонения кредитного портфеля 2003 по отношению к 2002
Тыс.руб.
%
Тыс.руб.
%
Промышленность
12381,5
36
2819,5
6
- 30
Сельское хозяйство
15820,8
46
28195,1
60
14
Строительство
3095,4
9
2020,6
4,3
- 4,7
Торговля и общепит
343,9
1
845,8
1,8
0,8
Транспорт и связь
120,4
0,35
--
-0,35
Физические лица и предприниматели
2407,5
7
5169,1
11
4
Прочие
3439,3
10
10808,0
23
13
Всего
34393,0
100
46991,8
100
Приведенные данные  говорят о том, что ситуация с кредитными вложениями в анализируемом периоде подвергалась изменению. В целом в 2003г. по сравнению с 2002г. объем выдачи кредитов увеличился: отклонения доли предприятий сельского хозяйства в 2003 г. по отношению к 2002 г. составило 14, также увеличился процент кредитуемых предприятий торговли и общепита), клонение составило 0,8). Как видно из приведенных данных филиал начал активнее заниматься потребительским кредитованием и кредитованием предпринимателей, но перспективы развития этого вида кредитования практически не ограничены.
По сравнению  с соответствующим периодом прошлого года в 2003 г. объем выдачи кредитов увеличился на 12598,8 тыс.руб и составил 136,6 %. На 1 января 2003г. кредитные вложения составляли 34393,0 тыс.руб. в том числе, промышленным предприятиям 12381,5 тыс.руб., предприятиям сельского хозяйства 15820,8 тыс.руб., строительным организциям 3095,4 тыс.руб., торговля и общепит 343,9 тыс.руб., предприятия транспорта и связи 120,4 тыс.руб., физическим лицам 2407,5 тыс.руб., прочим (санаторий) 3439,3 тыс.руб. В 2003г. по сравнению с 2002г. отклонения в кредитном портфеле по отраслям составили: по промышленным предприятиям – уменьшение на 30%. Изучив структуру кредитного портфеля Банка мы видим, что основной упор делается на кредитование предприятий различных отраслей и мало внимания уделяется кредитованию физических лиц (потребительский кредит). Вероятно, это вызвано большим кредитным риском.
На 01.01.04. валюта баланса составила 37874,0 тыс.руб. Рост по сравнению с прошлым годом 167 %, т.е. прослеживается динамика роста. Среднедневные остатки работающих активов увеличиваются ежемесячно, за рассматриваемый период рост составил 156 %. Вклады в 2003 г. по сравнению с 2002 г. увеличились на 235%, сумма выданных ссуд увеличилась на 155%.(таблица 4.2)
В целом по филиалу наблюдается положительная динамика основных показателей деятельности, что указывает на стабильность Банка и дальнейшее наращивание  потенциала в его деятельности.
Таблица 4.2
Основные показатели деятельности Банка
Показатели
2002 г.
2003 г.
Динамика
Валюта баланса
37874,0
63250,0
167
Вклады
12502,5
29471,2
235
Среднедневное значение работающих активов
27692,0
43204,0
156
Ссуды
34393,0
53311,0
155
Предыдущая страница 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая страница


Совершенствование деятельности персонала банка

Скачать дипломную работу бесплатно


Постоянный url этой страницы:
http://referatnatemu.com/?id=15235&часть=8



вверх страницы

Рейтинг@Mail.ru
Copyright © 2010-2015 referatnatemu.com