Реферат на тему "Управление персоналом на предприятии пищевой промышленности"




Реферат на тему

текст обсуждение файлы править категориядобавить материалпродать работу




Диплом на тему Управление персоналом на предприятии пищевой промышленности

скачать

Найти другие подобные рефераты.

Диплом *
Размер: 157.96 кб.
Язык: русский
Разместил (а): Евгений Д.
Предыдущая страница 1 2 3 4 5 6 7 Следующая страница

добавить материал

Итак, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация должна быть  заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через некоторое время.
Однако, как показывает анализ, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение по этой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников. Об этом даны рекомендации в п.2.4. данной дипломной работы.
Одна из важных проблем в организации при привлечении персонала – его адаптация.
Процесс взаимного приспособления или трудовой адаптации на ООО «Невада» происходит с помощью сотрудников отдела, хотя они не являются профессионалами в области управления кадрами, не владеют информацией о направлениях и аспектах адаптации.
Ничего этого на предприятии «Невада» не делается, что не способствует развитию предприятия.
Анализ работы по профессиональному обучению.
Развитие персонала, повышение его квалификации является важнейшим условием успешного развития любой организации. Особенно это справедливо в современных условиях, когда развитие НТП значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.
В ООО «Невада» данному направлению кадровой работы уделяется недостаточное внимание в настоящий момент.
Динамику процесса  профессионального обучения можно проследить по данным табл. 2.3.2.
Таблица 2.3.2
Динамика показателей профессионального обучения
Показатели
2001гчел.
2002гчел.
2003г
чел.
Темп роста, 2003 г. к 2002 в %
Доля обуч. в%
Всего рабочих, чел.
Обучение рабочих на курсах целевого назначения на групповой основе
Всего руководителей и специалистов
Повышение квалификации
Обучено в ВУЗе на индивидуальной основе
13
13
12
1
1
17
0
15
4
1
24
3
25
2
2
141
0
167
50
200
100
12,5
100
8
8
Из таблицы видно, что в 2001 г. из 12 руководителей и специалистов прошел обучение лишь один человек, в то время как рабочие все прошли обучение.
В 2002 году обучение не проводилось среди всех категорий работников, несмотря на то, что было принято 3 специалиста и 4 рабочих; в 2003 году из 19 руководителей и специалистов прошли обучение 2 человека, среди рабочих прошли обучение 3 человека из 7 принятых.
Работа по проф.обучению в данной организации расценивается как очень недостаточной, т.к. всего прошло обучение 3 рабочих и 2 специалиста в 2003 году.
Мало внимания уделялось и повышению квалификации специалистов и руководителей (всего 2 человека).
Табл.2.3.3 демонстрирует разницу в необходимых и имеющихся затратах на подготовку кадров.
Таблица 2.3.3
Издержки на профессиональное обучение
Наименование статей
Затраты в тыс.руб.
Отклонения
2002 г.
План
 2003 г.
Факт,
2003 г.
Абсолютное
Отн-ное %
1. Развитие учебно-произ-ой базы, в том числе
132,2
220,2
157,0
+63,2
71,28
1.1. Затраты на приобретение средств обучения
88,2
160
102
-58
63,75
1.2. Затраты на разработку, изготовление, приобретение учебных программ, пособий
44
60,2
55
-5,2
91,36
2. Обучение персонала
65,5
105
102,2
-2,8
97,33
2.1. Затраты на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов и т.д.
25,4
40
38,6
-1,4
96,50
2.2. Затраты на повышение квалификации работников
20,1
35
35,6
+0,6
101,71
2.3. Затраты на материальное обеспечение руководителей, специалистов, рабочих
20
30
28
-2
93,33
3. Обучение в средне-специальном и высшем учебных заведениях
40
80
20
-60
25
Итого
237,7
405,2
279,2
-126
68,94
Анализируя табл.2.3.3 видно, что по сравнению с 2002 г. издержки на проф.обучение и повышение квалификации увеличились по всем статьям. Однако в 2003 г. планировалось затратить на развитие учебно-производственной базы 220,2 тыс.рублей, а затратили 157 тыс.рублей (71,28%), расходы запланированные на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов 40 тыс.руб., а затратили 38,6 тыс.рублей (96,5%), на обучение в средне - специальных и высших учебных заведениях планировалось затратить 80 тыс. рублей, а затратили всего 20 тыс.рублей (25%). Таким образом в 2003 г. планировалось затратить 405,2 тыс.руб., а затратили 279,2 тыс.рублей, это всего 68,94% от планируемой суммы.
Главная проблема в проф.обучении заключается в ограниченности финансовых возможностей для оплаты услуг учебных заведений и развития учебно-производственной базы.
На фирме «Невада» за все годы деятельности деловая оценка персонала как таковая, не проводилась. Показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе и соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
Проанализируем вопросы мотивации на предприятии «Невада».
Изменение уровня среднемесячной заработной платы работников предприятия и сравнение со средним уровнем в Свердловской области приводятся в табл.2.3.4.

Таблица 2.3.4
Динамика уровня среднемесячной заработной платы на ООО «Невада»
Показатель
2001 г. тыс.руб.
2002 г.
2003 г.
Тыс.руб.
Темп роста
Тыс.руб
Темп роста
1. Среднемесячная з/п по Свердловской области
1,87
1,534
0,8
2,276
1,48
2. Среднемесячная з/п в ООО «Невада» всего персонала, в т.ч.
2,8
8,0
2,86
8,6
1,07
Администрация (руководители)
4,5
13,5
3,0
15,0
1,11
Основного персонала
2,5
8,0
3,2
8,0
1,0
По трудовому соглашению
1,7
2,5
1,47
3,0
1,2
Сравнивая показатели заработной платы на предприятии, прослеживается тенденция ежегодного увеличения заработков, однако в последний год темпы роста снизились и составили 1,07 против 2,86 в 2002 г. Наибольшие оклады у руководителей и специалистов.
Как показывают исследования, заработная плата не всегда является стимулом к эффективному труду, а является лишь сопутствующим условием. В этом случае у работников на первый план выходят социальные потребности. Практика показывает, что основными мотивирующими льготами являются: свободный режим работы, дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства, признание его ценности для организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, оплата коммунальных услуг и проезда в транспорте, выдача кредита и т.д.
Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:
зарплата вызывает заинтересованность работника в ее получении;
зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна;
работник в процессе труда не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.
Как показали результаты анкетирования, на вопрос: “Платят ли Вам конкурентоспособную з/плату?” – положительных и отрицательных ответов поровну – по 50%. На вопрос: “Есть ли текучесть кадров?” – 90% опрошенных ответили – нет.
Проанализировав причины увольнений на фирме, можно отметить, что большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала. Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам в обмен на свой труд играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы.
Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. В результате на предприятии повышенная текучесть кадров.
С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, повышает эффективность использования человеческих ресурсов.
В табл.2.3.5 охарактеризованы способы экономического стимулирования работников в рассматриваемой фирме. Основным звеном в этой организации является служба маркетинга, а главными специалистами этой службы – менеджеры по сбыту, которые занимаются реализацией продукции.
Таблица 2.3.5
Способы  экономического стимулирования персонала ООО “Невада”
Персонал
Вознаграждение
Менеджер по сбыту
комиссионные с увеличением объема продаж за определенный период (квартал, год).
Управляющий по торговле
% групповой производственной премии.
Вознаграждение за разъездной характер работы.
Зав. складом, кладовщик
% групповой премии
Вознаграждение за сверхурочную работу.
Секретарь-референт
% групповой производственной премии.

Служба маркетинга занимается изучением, учетом спроса и требований рынка. Для этого необходимо провести огромную работу по изучению рынков сбыта, разработать сбытовую политику по максимально выгодным каналам сбыта, постоянно определять уровень прибыли и рентабельности на предприятии. Результаты такой непростой деятельности, оцениваются только выплатой комиссионных (помимо з/платы) с увеличения объема продаж за квартал, или за год.
Следующая категория работников,  коммерческий директор, который получает дополнительное вознаграждение в виде одноразовых премий и надбавку за разъездной характер работы. На управляющего по торговле возложена такая ответственная функция, как заключение договоров с потребителями, что требует дополнительных знаний и навыков с юридической стороны бизнеса. Следует отметить, что юридической службы на фирме нет, приходится прибегать к консультациям внешних экспертов и специалистов.
Успешная работа коллектива во многом зависит от того, как правильно организовано групповое взаимодействие. А ведь деловое взаимодействие можно назвать эффективным, если оно достигает своих целей и оставляет чувство удовлетворения.
Одним из источников разногласий во взаимодействии  на предприятии является несоответствие оценки и стимулирования работников всех подразделений реальному вкладу каждого в реализацию планов руководства организации.
В данной работе рекомендованы дополнительные способы экономического стимулирования, которые могли бы успешно применяться в данной организации.
Зав. складом, кладовщики, диспетчеры получают вознаграждение только % групповых премий и премию за сверхурочную работу. Деятельность данной категории работников связана с неблагоприятными условиями труда – это и погодный фактор и несовершенная организация труда. Сотрудники не заинтересованы качественно и быстро обслужить клиентов, у них отсутствует заинтересованность в повышении должности, т.к. система развития карьеры на фирме практически отсутствует.
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, справедливость распределения доходов, условия и содержательности труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих, творческий порыв, желание самоутвердиться, внутренняя культура.
Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. В компании «Невада» в какой-то степени существует принцип “уравниловки”. Специалист каждого отдельного подразделения имеет одинаковый оклад и вознаграждение в виде одноразовых премий. Разницы в зарплате работников практически не существует, что предполагает отсутствие зависти и обиды, но, в свою очередь, такая система может стать опасной.
Так, вернувшись к анализу причин увольнений в компании, можно сказать, что одной из причин является несоответствие зарплаты данному рабочему месту.
Руководство фирмы не удерживает специалистов, руководствуясь тем, что сегодня много людей, ищущих работу. Но чтобы привлечь квалифицированных специалистов, необходимо им предложить высокую зарплату, как и работникам с большим опытом и навыками.
Кроме традиционных систем, в условиях рыночной экономики на многих фирмах все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов, что в нашей компании пока не применяется.
Поскольку на данной фирме отсутствует социальная направленность, работники лишены таких морально-этических ценностей, как:
создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы;
обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;
рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве.
Подробный анализ результатов опроса позволяет выявить причины недовольства, которые свидетельствуют о недостатках работы ООО «Невада» в области управления персоналом и о слаборазвитой мотивации сотрудников.
Итак, рассматривая вопросы, характеризующие политику фирмы в кадровых вопросах обнаружены проблемы, связанные с перспективной мотивацией персонала. 

2.4 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

Основные направления совершенствования системы управления персоналом. Результаты проведенного анализа показывают, что руководству предприятия необходимо внести изменения в экономическую, техническую и организационную структуру предприятия, что обусловит необходимость определения будущих кадровых потребностей, при этом организационная структура в сфере труда должна взаимодействовать с технологической, стратегической политикой предприятия, с генеральным планом развития бизнеса.
Первым шагом в комплектовании штата предприятия должно стать планирование этого процесса.
На ООО «Невада» в рамках кадрового планирования нужно провести  анализ производственных функций. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностную инструкцию.
Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы работы, которые должны выполняться по данной должности, а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию. Определив, таким образом, требования к кандидату, руководство предприятия может приступить к реализации следующего этапа – к процессу приема на работу.
Основываясь на том, что деятельность предприятия сосредоточена на реализации продукции, необходимо направить все усилия организации на совершенствование политики сбыта.
Анализ профессиональных функций поможет в процессе подбора и отбора кандидатов:
1. составить описание “идеального сотрудника” для сравнения с кандидатом;
2.составить объявление о приеме на работу;
составить форму заявления;
предварительно изучить претендентов на вакантные должности;
оценить кандидатов на вакантные должности;
рассказать кандидатам о предъявленных требованиях и условиях работы во время введения в должность.
Для привлечения кандидатов фирма может  использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Главным ограничением на данном этапе выступает бюджет, который фирма может израсходовать и персонал, которым она располагает для последующего отбора кандидатов. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).
Фирме «Невада» прежде всего, нужно поискать в собственной организации. Наиболее удобным методом внутреннего поиска может стать обращение администрации к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидата и анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками.
Предыдущая страница 1 2 3 4 5 6 7 Следующая страница


Управление персоналом на предприятии пищевой промышленности

Скачать дипломную работу бесплатно


Постоянный url этой страницы:
http://referatnatemu.com/?id=15237&часть=4



вверх страницы

Рейтинг@Mail.ru
Copyright © 2010-2015 referatnatemu.com