Реферат на тему "Управление персоналом на предприятии пищевой промышленности"




Реферат на тему

текст обсуждение файлы править категориядобавить материалпродать работу




Диплом на тему Управление персоналом на предприятии пищевой промышленности

скачать

Найти другие подобные рефераты.

Диплом *
Размер: 157.96 кб.
Язык: русский
Разместил (а): Евгений Д.
Предыдущая страница 1 2 3 4 5 6 7 Следующая страница

добавить материал

Кроме внутренних источников набора кандидатов, набор можно производить и из внешних источников. К таким методам относятся объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Преимущество данного метода – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Для того, чтобы ограничить число потенциальных кандидатов, необходимо тщательно подумать о способе выдачи объявления и о содержании объявления.
Следующим методом, который может использовать организация при подборе персонала является обращение в агентства занятости.
Каждое такое агентство имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, квалификация, проф. опыт, интересующая работа. Агентство обеспечивает достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиентов, но высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода.
После стадии набора кандидатов следует этап первичного отбора. Наиболее подходящим методом первичного отбора является анализ анкетных данных. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в анкетах и сравнение фактических данных с собственной моделью (должностная инструкция, карта компетенций).
Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, можно обратиться за информацией  на предыдущие места работы кандидата, к сотрудникам, знающим кандидата по совместной работе.
Кроме этого, можно предложить кандидату принести рекомендации людей, которые могли бы охарактеризовать его, а затем побеседовать с этими людьми.
Следующей стадией отбора кандидатов является собеседование. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения соответствия его собственным интересам и запросам.
Результаты собеседования должны  содержать оценку кандидата и предложения  продолжать или  прекратить работу с  ним. Заключение передается руководителю предприятия, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Если  руководитель  удовлетворен  результатами  собеседования, проведенного сотрудником, он назначает  встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить:
1. профессиональные качества кандидата;
2. его способности выполнять возложенные на него функции;
3. степень  своей профессиональной личной совместимости с кандидатом;
4. вероятность успешной интеграции кандидата в организацию.
Предложенные рекомендации по организации процесса кадрового планирования и процесса набора и отбора кадров позволяет эффективно и рационально в дальнейшем провести отбор кандидатов на вакантные должности.
Получить высокие  результаты в управлении организацией можно только в том случае, если персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными  и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.
После стадии набора персонала рекомендуется проводить трудовую адаптацию персонала. Процесс трудовой адаптации сотрудника должны проводить начальники структурных подразделений. Ответственность за ходом адаптации возлагается на секретаря-референта фирмы.
Проводить адаптацию предлагается в три этапа:
Ввести новичка в курс дела.
Контролировать процесс адаптации. Проводить беседы  новичками, позволяющие выявить отрицательные факторы адаптации, в начальный период адаптации встречи-беседы должны быть частыми, а к концу в зависимости от процесса адаптации их можно проводить реже. Но в любом случае они должны быть ненавязчивыми, деликатными, неофициальными и стимулировать активность и инициативу новичка.
Обработать информацию об уровне и длительности прохождения адаптации в рамках процедуры деловой оценки персонала, делается вывод состоялся работник или нет.
Проведение успешной адаптации работника влияет на: сокращение потерь рабочего времени, повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, удовлетворенность работой.
Изучив сложившуюся ситуацию с профессиональным обучением на предприятии ООО «Невада» и проанализировав ее, можно сделать вывод, что на данном предприятии уделяется недостаточно времени вопросам обучения и повышения квалификации сотрудников. Как видно из табл.2.2.5 и 2.2.6  на фирме 4 руководящих работника из 6 и 6 из 19 специалистов не имеют соответствующего образования, т.е. высшего экономического.
Руководству данной фирмы необходимо выделять ресурсы на обучение, и отнестись к этому как к вложению капитала, а не как к невозвратным затратам.
Примером профессионального обучения для сотрудников фирмы ООО «Невада» могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы  «Windows-2000", "Word-2000" для  секретарей-референтов, программа по обучению  агентов по продажам,  финансовый  курс для высшего управленческого аппарата компании (см.табл.2.4.1).

Таблица 2.4.1
Перспективы обучения на ООО "Невада"
Персонал
Ближайшие цели
Долговременные цели
Секретарь-референт
Компьютерная
обработка текстов.
Компьютерная
обработка данных по
кадрам
Использование
компьютеров в офисе.
Управление офисом.
Управление персоналом.
Торговая группа
(управляющий по
торговле, менеджеры,
агенты по продажам)
Новые работники:
знакомство с порядками
на фирме
Весь персонал:
изучение состояния
рынка
3накомство с системой.
Маркетинг
Складские работники
(зав. складом.
кладовщики)
Контроль за наличием
матер.ресурсов на складах
Контроль за соблюдением правил хранения товаров
0формление необходимых
документов на реализацию продукции
3нание методики учета
тов-матер. ценностей
Знание нормативов,
стандартов и ТУ,
свойств и качеств.
характеристики товара
3нание учетных
документов, знание
основ экономики
Предлагаются следующие мероприятия по профессиональному обучению:
1. разработать программу обучения навыкам ведения переговоров
2. организовать курсы по маркетингу для работников отдела продаж
3. организовать курсы по обучению кладовщиков
4. организовать курсы по изучению новой компьютерной программы
5. организовать финансовый курс для высшего управленческого звена
В таблице 3.2. (приложение 8) разработан план повышения квалификации работников ООО «Невада» на 2004 год.
В результате проведенного анализа по мотивации трудовой деятельности  мы видим, что заработная плата персонала соответствует данной области деятельности и находится на высоком уровне, однако есть работники недовольные и размером.
Работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтение, касающиеся их работы. Администрация фирмы должна предложить дополнительные стимулы, которые по желанию работников будут достойной целью и стоить дополнительных усилий. Таким мотивирующим средством могут быть не только дополнительные деньги. Это такие важные факторы, как:
уважение
ощущение соответствующей значимости
чувство сопричастности и др.
Разные люди любят разные вещи и руководитель должен чувствовать всех подчиненных.
Мотивация труда позволяет обеспечить формирование нового трудового сознания и трудовой этики.
Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Процессы мотивации и стимулирования должны дополнять друг друга. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, оно должно быть адекватно механизму мотивации работника.
Разнообразные методы поощрения должны поддерживать сотрудничество между работниками, поощрять инициативу.
Фирма «Невада», на наш взгляд, направляет недостаточно средств на материальное вознаграждение работников.
В табл.2.4.2 были рассмотрены способы экономического стимулирования,  которые используются на данном предприятии. А в табл.2.4.3 рекомендованы более эффективные способы стимулирования работников, которые могут положительно повлиять на результаты труда, повысить производительность каждого сотрудника в отдельности и всего предприятия в целом.
Таблица 2.4.2
ООО “Невада” – возможные способы экономического стимулирования
Персонал
Вознаграждения
Менеджер по сбыту
1. индивидуальные комиссионные с объема продаж;
2. индивид. премия за вклад в общую прибыль;
3. введение различных ступеней и должностей и перевод лучших на более высокие должности
Управляющий по торговле
1. вознаграждение за сверхурочную работу;
2. общая схема долевого участия в прибыли;
3.  комиссионные с объема продаж
Зав.складом, кладовщик
1. повышение в должности до зав.складом;
2. общая схема долевого участия в прибыли;
3. премия за досрочные поставки
Секретарь-референт
1. вознаграждение за сверхурочную работу;
2. повышение в должности до управляющего офисом
Диспетчер
1. премия за досрочные поставки;
2. вознаграждение за сверхурочную работу.
Система материального вознаграждения персонала организации в условиях рынка предполагает сочетание фиксированной заработной платы работника с выплатой дивидендов в зависимости от:
участия в прибыли,
дополнительных выплат,
участие в акционерном капитале.
Очень важно определить в связи с этим, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах.
Высокую оценку с точки зрения мотивации имеет и такой элемент внешнего вознаграждения, как дополнительные льготы. Пересмотр распределения дополнительных выплат проводится с единственной целью: удержание высококвалифицированных специалистов на предприятии.
Для повышения эффективности воздействия дополнительных льгот, как элемента внутреннего вознаграждения, предлагается разделить весь персонал предприятия на две основные категории: заменяемый персонал и элиту.
Элита – специалисты, от квалификации которых зависит качество работы предприятия (управленческие решения, стратегии инвестирования и оборота средств, технологические усилия, ликвидность активов и т.п.). Уход одного элитарного специалиста – еще не катастрофа, но существенная потеря.
Заменяемый персонал – сотрудники популярных на рынке профессий. Каждый из них может быть быстро заменен без особого ущерба для предприятия. Для деления примем следующие условные ранее отношения данной должности и работника, ее занимающего, к заменяемости:
Ранг 1 – человек в соответствующей должности «абсолютно» незаменим. Работник данного уровня имеет огромный опыт работы на данном предприятии, знает специфику товара и производства, имеет непосредственное отношение к принятию основных управленческих решений. Уход такого специалиста приводит к наибольшим потерям. Кроме того, профессиональная адаптация такого специалиста занимает время до 6 месяцев, что так же влияет на конкурентоспособность предприятия в ответственный момент агрессивной политики.
Ранг 2 – человек в этой должности трудно заменим. Проблемы возникающие в случае его ухода аналогичны специалисту с рангом 1. Но особенностью данной категории является то, что такого специалиста не только дорого, но и нецелесообразно нанимать со стороны, так как важно его знание специфики производственного процесса. Таким образом, найм работника возможен только средствами внутреннего набора.
Ранг 3 – работник с таким рангом может быть заменен, но только при условии найма нового работника средствами внутреннего набора. Вакантную должность, как правило, занимает один из успешно действующих подчиненных. В настоящее время, когда система найма несовершенна, это создает дополнительные трудности с переподготовкой кандидата, так как на такую должность требуется человек с соответствующим образованием.
Ранг 4 – данного работника можно назвать «заменяемым». Производимая замена может осуществляться как за счет средств внутреннего, так и внешнего набора.
Ранги заменяемости определяются руководителем предприятия. К «элите» можно отнести работников с условными рангами 1 и 2, а «заменяемыми» будут работники с 3 и 4 рангом.
Рекомендуемый набор социальных льгот  для персонала  представлен в табл.2.4.3.
Таблица 2.4.3
Набор социальных льгот для заменяемого и элитного персонала
Льгота
Ед.изм.
Персонал
Заменяе-мый
элитный
Жилищная программа
Покупка квартир
Беспроцентные ссуды молодым
Сумма
Срок
шт
тыс.руб.
лет
-
5
1
2
10
2
Программа финансовой поддержки
Право приобретать товары в кредит
Максимальная стоимость товара
Срок расчета
Первоначальный взнос
тыс.руб.
мес.
%
3
4
30
5
6
-
Оплата расходов в связи с событиями
Матерям при рождении ребенка
На бракосочетание
В случае потери не по вине работника
Ритуальные услуги
руб.
руб.
руб.
%
500
1000
1000
80
500
1000
по дог.
100
Оплата транспорта
%
30
50
Медицинская программа
Медицинская помощь в мед.кабинете
На протезирование зубов
руб.
бесплатно
100
беспл.
по догов.
Оплата счета за операции
Глазные
прочие
%
%
70
-
100
по догов.
Оплата ДДУ
Программа социального страхования
Оплата детских загородных лагерей
Оплата путевок в профилакторий
Поддержка отпускников
%
%
%
руб.
80
90
98
500
100
100
100
1000
Продолжение табл. 2.4.3
Дополнительные отпуска в связи с событиями
Общее количество дней
дней
12
12
Оплата от среднего заработка
%
50
100
В дальнейшем, проведя экономический расчет, рекомендуется существенно расширить набор предоставляемых элите льгот, причем дифференцируя их по представленным рангам. Тогда данная система социального регулирования будет не только стабилизировать элитный кадровый состав, но и влиять на управление программами продвижения кадров по службе персонала заменяемого, что также является существенным моментом совершенствования системы мотивации.
На основании разработанного документа «Положение о премировании руководителей, специалистов, рабочих по результатам хозяйственной деятельности, вознаграждение по итогам работы за год и выслугу лет» (приложение 9) можно внедрить систему вознаграждения за выслугу лет, что должно повлиять на снижение текучести кадров, так как чем больше будет у работника трудовой стаж на данном предприятии, тем выше у него будет размер вознаграждения. (см.табл.2.4.4)
Таблица 2.4.4
Размеры вознаграждения за выслугу лет
Стаж работы
Размер вознаграждения
От 1 года до 2 лет
От 2 до  3 лет
От 3 до 5 лет
От 5 до 10 лет
От 10 до 15 лет
От 15 до 20 лет
Свыше 20 лет
4% месячного оклада
7% месячного оклада
10% месячного оклада
13% месячного оклада
15% месячного оклада
20% месячного оклада
25% месячного оклада
Рекомендации по созданию службы управления персоналом.
Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления человеческими ресурсами, созданий и внедрении систем управления, оценке их эффективности.
Добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом можно за счет:
1.эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом;
Предыдущая страница 1 2 3 4 5 6 7 Следующая страница


Управление персоналом на предприятии пищевой промышленности

Скачать дипломную работу бесплатно


Постоянный url этой страницы:
http://referatnatemu.com/?id=15237&часть=5



вверх страницы

Рейтинг@Mail.ru
Copyright © 2010-2015 referatnatemu.com